Bilgi Yönetiminin Püf Noktaları

Teknolojinin ve iletişim teknolojilerinin gelişimiyle beraber günümüzde 'bilgi'nin kendisi bir ürün, bir meta haline geldi. Sanayi devrimi sonrasında tüm toplum hayatında büyük değişmeler oldu. Bilgiye her geçen gün daha hızlı ve daha kolay ulaşabilmemiz Artık önemli olan bilgiye sahip olmak değil, bilgiyi nasıl kullanacağını bilmek. Neyi bildiğimiz, neyi bilmediğimiz değil, bildiklerimizden en fazla verimi nasıl alabileceğimiz önemli. Entellektüel sermaye, bilgi birikimi yönetimi gibi kavramlar giderek yaygınlaşırken, sürekli değişim içinde olan dijital çağa ve iş hayatındaki rekabet ortamına ayak uydurmak için artık bilgiyi en pragmatik yollarla, en verimli şekilde kullanmak bir zorunluluk haline geldi. Internet teknolojileri ile beraber hızla değişen iş dünyası ve ekonomi bir çok farklı terim ve uygulamaları da beraberinde getiriyor. Girişimciler hem bilgilerinin değerini, hem de bu bilgilerden en yüksek geri dönüşü alabilmek için bilgiyi nasıl yönetmeleri gerektiğini bilmenin artık bir zorunluluk olduğunun farkına varmış durumdalar. Bilginin kaybolmaması, boşa harcanmaması, doğru yönlendirilmesi ve üretken olabilmesi için 'bilgi yönetimi' kavramı ortaya çıktı. Geleneksel firmaların bir çoğu hala sahip oldukları bilgilerin değerinin ve kullanım alanlarının farkında değiller. Oysa başarı, artık bugün bilginin kalitesi ile doğru orantılı. En basitinden, 'ürün geliştirme' için; hem yeni teknolojilerden ve yeni bilim alanlarından, hem tüketici ihtiyaçlarından, hem de ürünün pazarlamasından haberdar olmak, dahası bunların doğru olarak kullanılması gerekli. Pazar alanlarının giderek büyümesi ve giderek rekabete daha açık bir ortam oluşması, yeniliklerin sayısının her geçen gün artması, bilginin evrimleşmesini ve her zamankinden çok daha çabuk tüketilmesini de bir zorunluluk haline getirmiştir. Diğer yandan; rekabet ortamı bu bilgileri elinde tutan iş gücünün kısıtlı bir kesim olarak kalmasına sebep olmakta ve çalışanların bilgiyi analiz etmek ve özümsemesine izin veriyor. Oysa ki; bilginin hem çalışanlarla hem de müşterilerle paylaşılması bilgi yönetiminin en önemli parçalarıdır. İş hayatında 'değerli bilgi' olarak nitelenen şey; sahip olunan ya da olunması gereken, firmanın kar ve değer elde etmesine yarayan sektör, ürün, teknoloji ve organizasyon bilgileri diye tanımlanabilir sanırım. Bilgi yönetimi, bu bilgileri yönetmenin ötesinde, bu sürecin yönetimi ile ilgilidir. Bu süreç; bilgiyi geliştirme, bilgiyi koruma, bilgiyi kullanma ve bilgiyi paylaşmadan oluşur. Yani bilgi yönetimi, ulaşılabilir ve gerekli bilgileri; bu bilgilerin kullanımı için gerekli olan işlemlerin tanımlanmasını ve analizini kapsar. Aynı zamanda organizasyonun amaçları doğrultusunda bilginin kullanılması için yapılması gereken hareket planını da kapsar. Bilgi yönetiminin zor tarafları nelerdir? Öncelikle bilginin doğru aktarılması ve alıcı tarafından doğru algılanması çok önemlidir. Farklı kullanıcıların aynı bilgiyi farklı amaçlarla kullanmaları ve paylaşabilmeleri için iletişim de önemi yadsınamaz. Aslında yapılması gereken bilgi paylaşımını teşvik eden bir toplum anlayışı yaratmaktır. Bilgi çağının bir zorunluluğu olarak bilgiyi düzenleme, bilgiye sahip çıkma, bilgiyi doğru kullanma kavramlarına artık bir çok firma tarafından gereken önem veriliyor. Farklı bilgi yönetimi modelleri birçok büyük firmada kullanılmakta ve faydaları göz önüne seriliyor. Kullanılan bilgi yönetim modellerinin 'Nasıl, Ne, Kim, Nerede, Ne Zaman ve Neden?' sorularına cevap verebilen, çoklu perspektifli modeller olması öneriliyor.

Bununla kastedilen genellikle;

• Firma işini nasıl yürütüyor? (İş süreci),

• Süreç neleri yönetiyor? (Kaynaklar),

• İşlemleri kim yürütüyor? (Roller, yetkili kişiler ve beceriler),

• İşlemler nerede yürütülüyor? (Kurumlar ve kişiler arasında iletişim ağı),

• Süreç ne zaman yürütülüyor? (Sürecin üzerindeki kontrolü anlamak),

sorularına cevap verebilenler modellerdir. Bilgi Yönetimi ya da Bilgi Birikimi Yönetimi için ortak tek bir tanım yapmak oldukça zor. Dikkat çekilen bir nokta, bilgi yönetiminin teknoloji demek olmadığı. Bilişim teknolojileri bilgi yönetimi için en elverişli araçları sağlıyor olsa da, unutulmaması gerekir ki; bilgi yönetimi salt teknoloji demek değildir.

CASPER GENEL MÜDÜR YARDIMCISI KORAY KURHAN:

Maaşları kesmedik, bayi ağımızı ortada bırakmadıkCasper, krizde personeli ve bayi ağına sahip çıktı. Ne maaşları kesti ne de bayilik anlaşmasını iptal etti. Onlar da kendi şirketleriymiş gibi çalışarak karşılığını verdiFaaliyet hayatına 1991 yılında başlayan ve Türkiye’nin ilk yerli PC markalarından biri olan Casper, marka bilinirliğini kat kat artırarak çıktı krizden. Casper’ın başarılı kriz yönetimini Genel Müdür Yardımcısı Koray Kurhan’dan dinleyelim:

Personel çıkarmadık, hatta yenisini aldık: 2001 krizi, Türkiye’deki her sektörü derinden etkileyen ağır bir krizdi. Casper olarak biz, kriz başladığı andan itibaren esas şirket varlığımız olarak saydığımız personelimizi ve bayi ağımızı ayakta tutmaya çalıştık. Çoğu şirketin, krizin hemen başlarında personel indirimine gittiği ve buna ek olarak maaşlarda kesinti yaptığı bir ortamda, bütün personelimizle, ‘Birlikten kuvvet doğar’ adını verdiğimiz bir toplantı yaptık. Bu toplantıda tüm personele ‘işten çıkarma olmayacağı, herhangi bir maaş indirimine gidilmeyeceği, sadece ve sadece hepimizin moral bozukluğuna uğramadan işlerimize dört elle sarılmamız gerektiğini’ anlattık. Firmamızın en alt kademesinde çalışan personelinden en üst kademe yöneticilerine kadar herkesle, “Verimliliğimizi nasıl artırırız? Nasıl daha başarılı oluruz?” şeklinde toplantılar yaptık. Eylem planları hazırladık. Kriz döneminde, 120 civarında personelle çalışıyorduk. Krizden önce, şubat başında yazılım bölümümüzde görevlendirmek üzere bir arkadaşla iş görüşmesi yapmıştık. Kriz olmasına karşın, mart ayında o arkadaşımızı işe aldık. İşlerin çok düşmesine rağmen hem arkadaşımızın eğitimini aynı dönemde verdik. Böyle bir davranış da, ekip arasında konuştuğumuz konulara bir örnek oldu. Bugün ise 160 personelle çalışmalarımızı sürdürüyoruz. Bayilerimize moral aşıladık:

Tüm satışlarımızı bayi kanalıyla gerçekleştirdiğimiz için bütün bayilerle, ilk günden itibaren üst yönetim olarak tek tek konuşup güven ve moral verdik. Ne olursa olsun, Türkiye’nin ekonomik ve sosyal dinamiklerine hep beraber güvenmemiz gerektiğini anlattık. Üst yönetim olarak gerekirse, günde 18 saat çalıştık. İşimize ve başarımıza olan inancımızı, hem personelimize hem de bayi ağımıza aşıladık.

TL borçlarını dolara çevirmedik:

Krizin ilk günlerini atlattıktan sonra, ilk önce ödeme zorluğu içinde olan bayilerimizin borçlarını kendi çapımızda tekrar yapılandırdık. Casper olarak, kurlardan çok zarar etmemize rağmen, çoğu yerde yapıldığı duyumlarını aldığımız TL borçlarını dolara çevirme gibi bir anlayışa gitmedik. Aksine bayilerimiz TL borçlarını TL olarak ödedi. Dolar borcu bulunanlara ise, çeşitli kolaylıklar sağladık. Çok zarar etmemize rağmen, bu yöntemi seçme amacımız senelerdir bizimle çalışan iş ortaklarımızı ortada bırakmamak, onları kaybetmemekti. Ayrıca yeni bir bayi ağı kurma maliyetimizin, kaybettiğimizden daha fazla olacağını hesapladık. Bayilerimizle de bulundukları yerlerde verimliliklerini nasıl artıracakları konusunda fikirler paylaştık. Bu yöntemimiz, kriz döneminde hem bayilerimizin ayakta kalmasını sağladı hem de kriz aşıldıktan sonra bayi ağının, Casper firmasının iyi günde, kötü günde kader ortaklığı yapılacak bir firma olarak değerini artırdı. Bugün, başarımızın en büyük kaynağı, bayilerimizin her koşulda beraber çalışabileceğimizi bilmesidir.

Reklam kampanyaları yaptık:

2001 yılının ilk aylarını geçtikten sonra, ortalık biraz yatışınca, haziran ayıyla beraber reklam kampanyalarına başladık. Bu kampanyalarda ilk amacımız, bayilerin işlerini döndürebileceği kazanımı sağlamasıydı. Kârlarımızı minimize ettik. Hem son kullanıcının bu ekonomik koşullar altında alabileceği en iyi ürünleri sunduk hem de bayi ağının para kazanarak işyerlerinin çarkını döndürebilmelerini sağladık. Gururla söyleyebilirim ki, bu reklam çalışmalarımız sadece kendi bayi ağımızı değil, sektördeki tüm bilgisayar firmalarını etkiledi. Bizim reklamlarımızla diğer firmalar manevi olarak moral kazandığı gibi maddi olarak reklamın sinerjisinden yararlandı ve kendi satışlarını artırdı. PC satışlarımız katlanarak arttı: 2001 yılında toplam 23 bin PC ve notebook satışıyla yüzde 7 pazar payı olan Casper, 2005 yılında 136 bin 385 PC satışı yaparak yüzde 10’a yakın bir pazar payına ulaştı. Ayrıca, satış adetlerinden daha önemlisi, uluslararası bir pazar araştırma kuruluşu olan AC-Nielsen firmasının yaptığı araştırmalara göre, 2002, 2003 ve 2004 yıllarında marka bilinilirliği açısından Casper, açık arayla liderliğe oturdu. Tahminimiz, 2005 yılı verileri açıklandığında, marka bilinilirliğimizin daha da fazla artacağı. Örneğin, 2002 yılında 13.5 olan marka bilinirlik değeri, 2004 yılında 21.6 olarak ölçüldü. 2004 yılında, en yakın rakibimizin iki katından daha fazla marka bilinirlik değerimiz oluştu. Şirketler pazarlama harcamalarını kesmesin: Bizim inancımız, Türkiye’nin artık çok yol aldığı, çoğu ekonomik kriterleri yerine getirdiği yönünde. Fakat her türlü durumda, bizim şirketlere tavsiyemiz daima elemanlarına, çalıştıkları iş ortaklarına güvenmeleri. Kriz ortamında, iş potansiyellerini artıracak pazarlama faaliyetlerine daha çok önem versinler. Her şeyden önemlisi, kriz olsun olmasın, daima kendi iç bünyelerinde verimliliklerini artırmak için çalışsınlar.

Kaynak : http://www.bilisimdunyasi.net.tr/